La mitad de año es un buen momento para retroalimentar y revisar avances sobre los objetivos y planes de acción que trazan los lideres con sus colaboradores, así como, para reconocer los progresos y reorientar el desempeño que no esté bien encaminado.
El poder de la retroalimentación efectiva es claro. De hecho, los resultados de una encuesta reciente de Gartner sobre desempeño y retroalimentación en la que participaron 6,500 empleados de distintas empresas, muestran que el 81 % de ellos están de acuerdo con el impacto positivo que puede generar esto en su desempeño pero, todo indica aún que el desafío es hacerlo en forma correcta. En el mismo estudio, sólo un 48% de los empleados reportaron haber recibido una retroalimentación aceptable y un 83% de ellos indicó no estar preparados para recibirlo.
Imaginemos el caso de un colaborador que no ha avanzado lo suficiente con un objetivo crítico de desempeño. Como líder, nos prepararemos para retroalimentarle llevando evidencia sobre ese desempeño por mejorar, abordaremos en forma objetiva la situación o tarea involucrada y las acciones o resultados que se han presentado para llegar a definir en forma conjunta un plan de acción. Sin embargo, a pesar de todo esto, en la próxima revisión vemos que aún ese colaborador no logra los resultados deseados.
Recordemos que además del método -lo técnico- para dar una adecuada retroalimentación, es importante atender otras dimensiones clave -lo humano- en toda interacción con las personas. Supongamos que la raíz del problema de desempeño del colaborador es una situación personal o en el mismo trabajo que le impiden desarrollar con éxito su labor. Poco lograremos enfocándonos solo en el desempeño si no nos ocupamos también de la dimensión humana.
Para este fin, podemos considerar las siguientes prácticas o comportamientos para atender las necesidades personales en el trabajo como parte de la gestión del desempeño de los colaboradores:
Empatizar y conectar en forma genuina: es importante para propiciar en el colaborador la seguridad y confianza necesarias para el desarrollo de cada conversación.
Explorar y definir: tracemos un límite de hasta donde podemos intervenir o dar soporte, respetando el espacio personal y nuestra propia capacidad. Esto es para identificar en que aspecto brindaremos soporte y sin emitir juicios de valor.
Mantener o mejorar la autoestima: consiste en reconocer las buenas las ideas y los logros, expresar y mostrar confianza y ser específico y sincero.
Ofrecer aprecio antes de ofrecer críticas: parece simple, pero esto debe ser genuino y objetivo.
Pedir ayuda y fomentar la participación: la mayoría de las personas aprecian dar información sobre las decisiones que los afectan a ellos y a su trabajo. Surgen mejores ideas al involucrar a otros y se comprometen más con las cosas que han ayudado a construir.
Proporcionar apoyo sin eliminar la responsabilidad: ayuda a mantener la confianza y el sentido de propiedad en el colaborador sobre lo que ocurre. Es cuando el líder brinda apoyo promoviendo el empoderamiento y responsabilidad de la tarea en el colaborador.
En estos tiempos en que la línea que separa el entorno laboral del personal se ha vuelto más tenue, es importante ver a la persona en forma integral. Los colaboradores necesitan sentirse comprendidos, valorados, involucrados y apoyados. Estas prácticas y comportamientos para atender las necesidades personales son ahora esenciales para crear una conexión más personal, mejorar la comunicación efectiva y fortalecer las relaciones y confianza que con toda seguridad, impactarán favorablemente en el desempeño.